La notion de leadership est probablement l’une des notions les plus discutées lors de nos séances de coaching. Inévitablement, nous nous trouvons un jour ou l’autre dans la situation où nous souhaitons nous réaliser davantage, prendre notre envol, nous projeter plus loin et, finalement, devenir un « chef ».

Mais étrangement aussi, peu de gens savent vraiment ce qu’est un chef et surtout ce que cela représente. Beaucoup ont l’impression que le rôle de chef est simplement la suite logique des choses, le résultat normal du cheminement de tout bon « employé ». On devient chef simplement parce qu’on a franchi toutes les étapes et qu’on est rendu à ce stade. Ce que ces gens ne réalisent pas est que devenir un chef comporte de grandes exigences et que franchir cette étape requiert beaucoup de travail et d’efforts. Et malheureusement, il s’agit d’efforts que peu de gens sont véritablement prêts à faire. Comme le dit la chanson bien connue, « tout le monde veut aller au ciel, mais personne ne veut mourir » ou plutôt « tout le monde veut être chef, mais peu sont prêts à faire ce qu’il faut pour le devenir ».

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Vous le savez probablement, notre travail et notre passion consistent à accompagner les gens lors des étapes importantes de leur vie professionnelle. Ces étapes importantes suscitent nécessairement des doutes et des questionnements. Au mieux de nos capacités, nous offrons le support, mais surtout un éclairage qui, nous l’espérons, aidera nos coachés à relever ces nouveaux défis.

L’un des défis que nous rencontrons souvent est justement cette délicate transition du poste de « subordonné » au poste de « chef », ou en termes professionnels, la transition du poste « d’employé » à celui de « cadre », ou bien celle de « cadre » à « chef d’entreprise »… Cette transition est des plus délicates et elle doit être bien effectuée, bien réfléchie et surtout bien préparée.

Pour ce faire, de nombreuses organisations offrent des cours ou des séminaires sur le leadership. Ces rencontres présentent généralement une panoplie de philosophies et de méthodes qui permettent d’effectuer cette délicate transition. De plus, l’internet est rempli de belles phrases qui témoignent de l’importance de cette question dans l’imaginaire collectif. Je ne ferai pas un résumé des différentes méthodes proposées, car il y a autant de méthodes qu’il y a d’écoles de pensée, de styles de chef et de traits de personnalité : à chacun son style, sa méthode et sa forme.

J’aimerais plutôt vous parler d’attitude, plus particulièrement de votre attitude comme chef, comme gardien du futur de votre organisation, de vos employés, de vos patrons, mais aussi de votre communauté.

Oui, VOTRE attitude et les gestes concrets que vous poserez pour améliorer votre vie et votre communauté. Car peu importe la méthode ou le style de leadership que vous exercerez dorénavant, vous aurez en tant que chef un impact majeur sur les membres de votre entourage.

• Le réalisez-vous?
• Avez-vous conscience que votre démarche en tant que chef dessinera non seulement votre avenir, mais aussi celui des gens qui dépendent présentement de vous?
• Comprenez-vous l’impact des décisions que vous vous apprêtez à prendre?
• Avez-vous pris ces décisions afin de garantir le bien commun, soit l’avenir de l’organisation?
• Ou avez-vous plutôt pris ces décisions pour garantir d’abord votre avenir personnel?
• Êtes-vous prêt aujourd’hui à assumer les conséquences de ces décisions?
• Savez-vous mobiliser les membres de votre entourage afin que ceux-ci croient autant que vous en ces décisions, ou avez-vous plutôt l’habitude d’imposer votre point de vue?
• Êtes-vous véritablement à l’avant-scène et est-ce que vous donnez vous même l’exemple?

Lorsque l’historique de votre organisation sera écrit, ce seront ces décisions personnelles, grandes et petites, qui définiront si vous étiez un bon ou un mauvais chef.

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Lorsque nous pensons à la notion de chef, nous regardons trop souvent « vers le haut » et avons tendance à évaluer les qualités de notre propre chef, n’est-ce pas? Comme il est facile de juger notre chef et de le regarder de loin, en se demandant s’il est un bon ou un mauvais chef. Après tout, il est beaucoup moins engageant émotivement de juger l’attitude des gens qui nous entourent et de passer des remarques plus ou moins fondées!

Mais VOUS-MÊME? Quel type de chef êtes-vous, et ce, peu importe votre niveau hiérarchique? Quelle est l’opinion de ceux qui dépendent de vous? Que vous soyez « manager », gestionnaire, cadre, directeur, associé ou même superviseur, vous êtes par définition un chef… que vous le vouliez ou non!

Est-ce que vous assumez totalement ce rôle ou le subissez-vous en attendant que VOTRE chef prenne les décisions? Prenez-vous les décisions qui vous reviennent? Avez-vous une attitude positive envers ces décisions?

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Très souvent, en discutant avec les chefs de tous les niveaux d’une organisation, nous constatons avec plaisir que la plupart d’entre eux ont conscience de leurs responsabilités et de leur impact sur leur organisation. Ils ont à cœur la réussite de l’organisation, tant pour eux que pour les gens avec qui ils travaillent. Mais viens un moment où il faut regarder « vers le bas » afin d’évaluer qui « ferait un futur bon chef ».

Lorsqu’on me pose cette question, voici l’histoire que je leur raconte :

Il y a plusieurs années, je discutais avec l’un de mes mentors au sujet du leadership. Nous échangions souvent sur ce sujet, car la notion de leader m’a toujours passionné. Et voici ce qu’il me disait :

« Tout au long de notre carrière, nous rencontrons des gens qui exercent une forme ou une autre de leadership. Le plus difficile est de voir plus loin que les évidences et d’aller au-delà de ce que les gens veulent bien nous présenter. Il faut comprendre leur nature et les motivations qui guident leurs actions, leurs décisions.

En ce sens, parmi les gens ‘compétents’ donc les gens qui à priori travaillent bien et apportent de la valeur à l’organisation , tu rencontreras trois types de personnes dont tu auras besoin autour de toi. Tu dois nécessairement avoir les trois dans ton entourage, mais dans des rôles différents, et auxquels tu accorderas une attention différente. Le juste équilibre entre les trois types sera la clé de ton succès et du succès de ton organisation.

Les rameurs
Les rameurs sont des gens travaillants qui donnent un peu plus de 100 % de leurs forces et de leur énergie à l’organisation. Leurs résultats correspondent généralement à leurs efforts. Ce sont des gens qui sont là pour faire un travail et qui s’assurent de bien le faire. Les rameurs forment souvent la base de la productivité, car pour beaucoup d’organisations, ce sont eux qui assurent la production des produits et services.

Par contre, les efforts et les énergies qu’ils investiront dans l’entreprise seront souvent limités. Ils auront certainement de très bonnes raisons de le faire que ce soit par choix familiaux, personnels ou professionnels. Bien que ces personnes soient très compétentes, plusieurs d’entre elles n’aspirent pas au poste de chef. Ainsi, elles ne seront pas nécessairement motivées à mettre les efforts pour le devenir. D’ailleurs, si elles sont promues au poste de chef, leur rendement en tant que chef sera souvent assez limité. Non pas par manque de capacités, mais plutôt parce qu’ils n’ont pas l’attitude pour devenir un bon chef. En un mot, leurs priorités ne sont pas de faire croître l’organisation, mais de faire le travail de la façon la plus compétente possible. Leurs réelles motivations ne sont pas dans leur travail, mais ailleurs dans leur vie.

La meilleure approche avec les rameurs consiste à les nourrir afin qu’ils continuent de bien ramer et de maintenir ainsi la productivité de l’organisation. Il faut limiter nos attentes envers eux et s’assurer qu’ils soient suffisamment heureux pour toujours bien accomplir leur boulot.

Les mercenaires
Les mercenaires sont très travaillants. Par contre, à la différence des rameurs, ils donneront généralement plus de 150 % de leurs forces et de leur énergie à l’organisation. Et généralement, les résultats seront aussi au rendez-vous rapidement…

En effet, les mercenaires sont des gens qui espèrent gravir les échelons rapidement. Ils investiront beaucoup d’efforts et de temps afin d’atteindre des objectifs qui seront en premier lieu ‘personnels’. Ce sont des gens qui vivent dans le moment présent et pour qui les ‘objectifs personnels priment les objectifs de l’organisation’. Tant que l’organisation nourrit les objectifs personnels des mercenaires, elle en sortira gagnante. Ils feront ‘ce petit plus’, cet effort additionnel, pourvu que cet effort soit récompensé en fonction de leurs objectifs. De plus, ces objectifs ne sont pas toujours uniquement financiers : ils peuvent être liés à l’ambition, au positionnement, à l’estime, à l’image… Il y a autant de motivations qu’il y a de personnes. Avec les mercenaires, une organisation obtient des résultats rapides qui lui permettent de progresser. Il s’agit, bien sûr, d’un apport essentiel à toute organisation.

Mais inévitablement, les objectifs personnels prendront le dessus. Un jour ou l’autre, il y aura un ‘point de rupture’ où les objectifs de l’organisation et les objectifs personnels ne seront plus en harmonie. À ce moment, l’organisation aura le devoir de laisser partir ces mercenaires, afin d’assurer l’avenir de l’organisation. La séparation est inévitable. Donc, compte tenu de cela, le mercenaire ne fera jamais un très bon chef, et à la limite, il y aura toujours un risque de placer un mercenaire à la tête d’une organisation.

Bref, il est important de toujours garder les mercenaires à l’œil. Il faut s’assurer que leurs objectifs personnels sont constamment en harmonie avec les objectifs de l’organisation. Ils n’ont pas besoin d’être ‘nourris’ autant que les rameurs. Généralement, les mercenaires trouveront eux même les façons de se nourrir tout en nourrissant l’organisation. Par contre, il faut rester aux aguets avec eux, car un jour ou l’autre, l’organisation devra s’en séparer.

Les bâtisseurs
Comme les mercenaires, les bâtisseurs sont très travaillants et donneront probablement plus de 150 % de leurs forces et de leur énergie à l’organisation. Cependant, la progression de leurs résultats sera habituellement beaucoup plus lente. Ce sont des personnes pour qui les objectifs de l’organisation passent avant les objectifs personnels. Ils ont à cœur le développement de l’organisation et croient fondamentalement que la croissance des personnes passe par la croissance de l’équipe. Ce sont des gens impliqués qui ont à cœur non pas uniquement leur travail et les résultats, mais aussi les ‘intérêts supérieurs’ de l’organisation. Ils veulent bâtir quelque chose de durable autour d’eux. Ce sont des ‘bâtisseurs de cathédrales’ qui veulent laisser un héritage aux générations futures. Ils puisent leur motivation dans la création et la mise en place de structures à long terme. Ce sont des gens qui ne vivent pas uniquement pour le développement immédiat ou actuel, mais pour le développement futur de l’organisation.

Par contre, contrairement aux mercenaires, leur progression sera généralement plus lente, car ils sont par nature beaucoup plus prudents. Ils prendront des risques uniquement lorsqu’ils sentiront que les bases sont solides. Ils travailleront chacune de leurs étapes avec parcimonie, afin de ne pas tomber. Généralement, ce sont des gens dont le plan personnel est intimement lié à celui de l’organisation dans laquelle ils s’investissent. Ce sont des personnes qui travaillent avec une vision à long terme. Avec les bâtisseurs, une organisation est certaine d’obtenir les résultats escomptés et même davantage. En fait leurs résultats seront probablement supérieurs à ceux des mercenaires au final. Cependant, ces résultats prendront du temps et de la patience avant d’être atteints.

L’approche la plus efficace avec les bâtisseurs consiste à leur donner le temps et le respect dont ils ont besoin. Il faut leur donner les moyens de bâtir les bases solides sur lesquelles l’organisation sera en mesure d’appuyer sa réussite.

En conclusion, si tu as à choisir un chef dans ton organisation, le bâtisseur sera certainement le meilleur candidat des trois. »

Après cet exposé, mon mentor fit une pause et conclut simplement comme suit : « Et s’ils ne correspondent à aucun des trois types, ce qui signifie que ce ne sont pas des gens compétents et travaillants, tu dois sérieusement te demander ce qu’ils font dans ton organisation… »

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Comme nous l’avons dit plus tôt, vous avez besoin de ces trois types au sein de votre organisation. En tant que chef, votre défi est de bien équilibrer la force d’influence de chacun des types.

Une organisation comptant trop de rameurs sera limitée dans sa croissance et sa capacité d’innovation. Elle terminera sa route sclérosée. Inévitablement, le marché et la compétition provoqueront sa mort.

Une organisation comptant trop de mercenaires vivra pour le court terme et mourra inévitablement. Les mercenaires se partageront le butin amassé au fur et à mesure et une fois que le butin sera dilapidé, ces mercenaires iront travailler ailleurs.

Une organisation comptant trop de bâtisseurs progressera certainement, mais exigera beaucoup de trop de ressources à court terme. La lente progression exigera tellement de temps et de ressources, tant humaines que financières, qu’il est possible que la « cathédrale » ne se termine jamais.

Comme dans la vie, le succès est dans l’équilibre… l’équilibre entre les forces. Mais surtout avec des leaders qui s’impliquent pour les bonnes raisons.

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Être un chef représente beaucoup et exige beaucoup. Le choix de vos chefs vous permettra non seulement d’atteindre vos objectifs immédiats, mais assurera également la pérennité de votre organisation. Tout est dans les choix et les motivations de chacun.

Maintenant, cher CHEF, c’est à vous de décider!